Les piliers d'une transmission d'entreprise réussie

Mieux vaut y penser tôt

Les grandes réalisations prennent souvent du temps. Il en va de même pour la transmission de l'entreprise familiale. Dans de nombreux cas, il faut cinq à dix ans pour finaliser la transmission. Le bon moment n'existe pas. Parfois, c'est un événement particulier qui donne un coup d'accélérateur au processus de transmission (par exemple, lors d'une maladie du chef d'entreprise). Dans certains cas, bien que le transfert ait eu déjà lieu « officiellement » il y a plusieurs années, il est en réalité loin d'être achevé. Il s'agit d'un processus d'essais et erreurs. Il convient donc de s’y atteler à temps.

Une autre règle d’or est d’impliquer toutes les personnes concernées. En effet, même si l'élaboration juridique et fiscale d'une transmission est un élément important, elle constitue plutôt l’aboutissement du processus, qui nécessite avant tout l’implication et l’approbation de toutes les parties prenantes. Une étape cruciale consiste donc à clarifier d'emblée les intérêts et les attentes de chacun.

L'unité avant tout

Comme l’auteur romain Publilius Syrus l'a très justement écrit : « Là où il y a l'unité, il y a toujours la victoire ». En effet, tout commence par des fondations solides. Certes, des visions différentes peuvent constituer un terrain fertile à la croissance de l’entreprise et aux conversations productives. Mais lorsqu'il s'agit des fondamentaux de l’entreprise familiale – les valeurs, l'ADN, la vision à long terme – l'unanimité au sein de la famille est essentielle à une gestion cohérente et à une transmission réussie.

Prenons l’exemple de l’enfant qui ne travaille pas dans l’entreprise aujourd’hui (rôle 1), mais qui pourrait devenir actionnaire (rôle 4). Comment le motiver à s'investir également dans l'avenir de l'entreprise ? Comment l’informer suffisamment alors que son frère ou sa sœur travaille dans l’entreprise ?  Que se passe-t-il si l'enfant « actif » dans l’entreprise souhaite conserver les ressources au sein de celle-ci alors que l'enfant « non actif » préfère récolter les fruits du patrimoine ainsi constitué ? Tout le monde doit-il être/devenir actionnaire ou vaut-il mieux restreindre la structure actionnariale ? Quelles sont les alternatives pour garantir l'égalité entre les enfants et préserver l'harmonie familiale ?

Une entreprise familiale peut surmonter de nombreux obstacles grâce à une base solide, fondée sur des relations constructives, une organisation efficiente et des accords concrets sur la participation des différents acteurs (actionnaires, conseil d'administration et management) dans l'entreprise familiale.

Des relations constructives

Une entreprise familiale saine ne se résume pas à de bons résultats financiers. Elle se distingue également par la qualité des relations entre toutes les parties. Une confiance et une compréhension mutuelles nécessitent :

• une culture du respect
• une communication ouverte et sûre
• une bonne gestion des conflits et la capacité à en tirer les leçons
• une approche positive en matière de développement personnel
• une attitude ouverte par rapport au feed-back
• la liberté d’expression, pour toutes les générations

Une bonne communication au sein d'une famille (ou d'une entreprise) est une question d'équilibre. L'équilibre, c'est oser nommer ce qui lie et sépare la famille, ce qui se joue et se vit, le passé, le présent et l'avenir... sans tabous ni arrière-pensées.

Une organisation efficiente

Les entreprises familiales performantes ont également de nombreux points communs en termes d’efficience :

• Elles organisent des réunions de famille à intervalles réguliers, avec un ordre du jour préalable.
• Leurs propriétaires connaissent la mission de l'entreprise et ils indiquent la manière d’atteindre les objectifs fixés. 
• Elles prennent des décisions par le biais d'un processus équitable : toutes les parties prenantes peuvent s'exprimer, la communication est claire, et les décisions sont prises et mises en œuvre de manière cohérente.

Différents moyens de gouvernance permettent également de structurer votre entreprise de manière optimale, de concrétiser les accords et de simplifier la transmission.

Des statuts et un pacte d'actionnaires au point

La rédaction et la publication des statuts – comme l'objet de la société et la composition du conseil d'administration – sont exigées par la loi, mais peuvent être complétées par des dispositions utiles et non obligatoires qui facilitent la transmission de l'entreprise familiale, telles que la possibilité de droits de vote multiples et le rachat d'actions propres, entre autres.

Le pacte d'actionnaires, quant à lui, bénéficie de l'avantage de la discrétion (il est rédigé sous seing privé et ne fait pas l’objet d’une publication). Il reprend généralement les accords relatifs aux modalités de cession, au fonctionnement du conseil d'administration/de l'assemblée générale et au règlement de conflits.

Une charte familiale et un forum familial

Une charte – une convention qui reprend un ensemble de règles – permet d'ancrer par écrit la philosophie de base de l’entreprise et d'établir des accords clairs concernant, entre autres, les rémunérations, les objectifs financiers, les valeurs familiales et le rôle de la belle-famille. Ceci, dans le but de bien définir le rôle de chacun. Un forum ou un conseil de famille n'est pas un organe de l'entreprise, mais un moyen d'échanger de l’information, ce qui peut favoriser un dialogue constructif et une culture saine du feed-back.

Dans la pratique, le processus de réflexion qui précède la rédaction des textes finaux de gouvernance (les statuts, le pacte d'actionnaires et la charte familiale) s’avère souvent aussi important que leur mise en œuvre. Vous trouverez plus d'informations sur les différents documents de gouvernance ici.

Poser les bonnes questions

Il est également important de savoir dans quelle mesure votre famille et votre entreprise sont bien préparées en posant les bonnes questions au préalable. Des réponses claires aux questions ci-dessous peuvent s’avérer d'une aide précieuse :

1. Qui sommes-nous ?

   Quelle est notre mission ? Comment nous entendons-nous ? Quel est notre ADN et quelles sont nos valeurs ?
   
   

2. Quel objectif poursuivons-nous au travers de notre entreprise familiale ?

   Quelle est notre mission ? Notre stratégie ? Notre vision à long terme ? Quels sont les risques et/ou les défis pour l'entreprise ?
   
   

3. Qui fait quoi ?

   Quelle est la structure actuelle de propriété ? Comment l’entreprise est-elle dirigée ? Qui prendra les rênes ? Qui sera/restera actif dans l'entreprise ? Quel est le rôle du conseil d'administration ?
   
   

4. Comment organiser la propriété ?

   La famille restera-t-elle propriétaire ? Qu'en est-il des rémunérations et de la participation aux bénéfices ?

Dès lors qu'il existe une vision commune concernant la stratégie de l'entreprise familiale et le rôle de chacun, entre autres, les scénarios concrets de transmission (vente, donation ou contrôle externe) peuvent être élaborés. Ne tombez donc pas dans le piège d'une transmission envisagée uniquement sous l’angle fiscal, mais accordez suffisamment d'attention à l'aspect familial. La famille et l'entreprise familiale n'en seront que plus fortes.