De bouwstenen voor een geslaagde bedrijfsoverdracht

Een vroege start loont

Mooie verwezenlijkingen en prestaties kosten vaak tijd. Voor de overdracht van het familiebedrijf is dat niet anders. In vele gevallen duurt het vijf tot tien jaar om de overdracht te finaliseren. Hét juiste moment bestaat niet. Soms is het een specifieke gebeurtenis die ervoor zorgt dat het overdrachtsproces in een stroomversnelling komt (bijvoorbeeld omdat de bedrijfsleider ziek wordt). Soms is het zo dat – hoewel de overdracht “officieel” al jaren geleden gebeurd is – deze in feite allesbehalve voltrokken is. Het is een proces van vallen en opstaan. Tijdig starten en het betrekken van alle stakeholders, zijn alvast twee basisregels.

De juridische en fiscale uitwerking van een overdracht is weliswaar een belangrijk onderdeel, maar vormt eerder het sluitstuk van het traject, en dit kan pas slagen wanneer alle belanghebbenden de overdracht onderschrijven en iedereen zijn of haar rol kan vervullen. Op voorhand uitklaren wat de onderliggende belangen en verwachtingen zijn van elke stakeholder, is dan ook een cruciale stap. 

Eenheid als essentie

Romeins schrijver Publilius Syrus omschreef het als volgt:‘Waar eenheid is, is altijd overwinning’. Alles start met een sterke fundering. Uiteenlopende visies kunnen een vruchtbare bodem zijn voor groei en productieve gesprekken. Maar wanneer het gaat om de fundamenten – de waarden, het DNA, het langetermijnperspectief – van het familiebedrijf, is eensgezindheid binnen de familie cruciaal voor een geslaagde bedrijfsvoering én -overdracht.

We denken hierbij bijvoorbeeld aan de rol van het kind dat op vandaag niet werkzaam is in het bedrijf (rol 1) maar mogelijk wel aandeelhouder zal worden (rol 4). Hoe kan hij/zij gemotiveerd blijven om zich ook in te zetten voor de toekomst van het bedrijf? Hoe kan er voldoende informatiedoorstroming zijn, en wat met de inspanningen van de operationele broer/zus? Wat als het ‘actieve’ kind de middelen in het bedrijf wil houden en het ‘niet-actieve’ kind de vruchten wil plukken van het vermogen dat in het bedrijf werd opgebouwd? Moet iedereen wel aandeelhouder zijn/worden of is het beter om de boom te snoeien? Wat zijn de mogelijke alternatieven om toch de gelijkheid tussen de kinderen te garanderen en de familiale harmonie te blijven bewaken?

Als familiebedrijf kan men heel wat obstakels uit de weg ruimen dankzij een solide basis, gestoeld op constructieve relaties, een efficiënte organisatie en gedragen afspraken rond de samenwerking van de verschillende actoren (aandeelhouders, raad van bestuur en management) in het familiebedrijf.

Bouw constructieve relaties op

Een gezond familiebedrijf is meer dan positieve bedrijfsresultaten: het onderscheidt zich ook door de relaties tussen alle partijen. Onderling vertrouwen en verstandhouding floreren wanneer er sprake is van:

• een cultuur van respect
• een open en veilige communicatie
• het ontleden van conflicten en hieruit lessen trekken
• een positieve houding tegenover zelfontwikkeling
• openstaan voor feedback 
• een stem geven aan alle generaties

Goede communicatie in een familie(bedrijf) is een kwestie van het vinden van de juiste balans. Evenwicht in het durven benoemen wat de familie bindt en scheidt, wat er speelt en leeft, het verleden, het heden en de toekomst… zonder taboes of verborgen agenda’s.

Zorg voor een efficiënte organisatie

Succesvolle familiebedrijven hebben op het vlak van efficiënte organisatie ook heel wat gemeen met elkaar:

• Op geregelde tijdstippen een familievergadering organiseren met een vaste agenda.
• Beschikken over een eigenaarsteam: zij kennen de missie van het bedrijf en geven aan hoe de bedrijfsambities kunnen gerealiseerd worden.
• Besluitvorming via fair process: alle betrokkenen krijgen een stem, de gebruikte informatie is helder en de beslissingen worden op een consistente manier genomen en uitgevoerd.

Staan de neuzen grotendeels in dezelfde richting? Dan zijn er nog volgende governance middelen om uw bedrijf optimaal te structureren, afspraken te concretiseren en de overdracht te vereenvoudigen.

Zet uw statuten en aandeelhoudersovereenkomst op punt

De opmaak en publicatie van statuten – zoals het voorwerp en de samenstelling van de raad van bestuur – is wettelijk verplicht, maar kan aangevuld worden met nuttige, niet-verplichte bepalingen die de familiale bedrijfsoverdracht vergemakkelijken, zoals o.a. de mogelijkheid van meervoudig stemrecht en de inkoop van eigen aandelen. De aandeelhoudersovereenkomst geniet dan weer het voordeel van de discretie (onderhands en niet gepubliceerd) en bevat veelal afspraken rond overdrachtsbepalingen, de werking van de raad van bestuur/algemene vergadering en conflictregelingen.

Voorzie in een familiecharter en een familieforum

Aan de hand van een charter (familiale grondwet) wordt de basisfilosofie schriftelijk verankerd en kunnen duidelijke afspraken worden vastgelegd rond o.a. vergoedingen, financiële doelstellingen, familiale waarden, rol van de schoonfamilie, ... met als uitgangspunt duidelijkheid te scheppen over elke rol. Een familieforum of familieraad is geen vennootschapsrechtelijk orgaan maar een medium om informatie uit te wisselen, wat constructief overleg en een gezonde feedbackcultuur kan bevorderen.

De praktijk leert dat het denkproces die de uiteindelijke governance teksten (de statuten, de aandeelhoudersovereenkomst en het familiecharter) voorafgaat, veelal even belangrijk is dan de concrete uitwerking zelf. Meer informatie over de verschillende governance documenten vindt u hier.

De juiste vragen stellen

Het is eveneens van belang om na te gaan hoe voorbereid uw familie én bedrijf is door vooraf de juiste vragen te stellen. Een helder antwoord hebben op onderstaande vragen kan u al een heel eind op weg helpen:

1. Wie zijn we?
   Waar staan we voor? Hoe gaan we met elkaar om? Wat is ons DNA en wat zijn onze waarden?
2. Wat willen we als familiale onderneming bereiken?
   Wat is onze missie en onze langetermijnstrategie en visie? Wat zijn de risico’s en uitdagingen voor het bedrijf?
3. Wie doet wat?
   Hoe ziet de huidige eigendomsstructuur eruit? Hoe besturen we? Wie neemt de leiding? Wie zal actief zijn/blijven in het bedrijf? Wat is de rol van de raad van bestuur?
4. Hoe organiseren we de eigendom?
   Blijft de eigendom in handen van de familie? Hoe regelen we vergoedingen? Wat met participaties in de winst?

Van zodra er een gedeelde visie is over o.a. de strategie van het familiebedrijf en de rol die elkeen al dan niet zal invullen, kunnen in een volgende fase de effectieve overdrachtsscenario’s (verkoop vs. schenking vs. externe controle) uitgewerkt worden. Trap dus niet in de val om een overdracht enkel fiscaal te laten bekijken, maar geef voldoende aandacht aan het familiale luik. Dit zal de familie én het familiebedrijf zonder twijfel nog sterker maken.