Het langetermijnperspectief

Belangrijk in de commerciële strategie van Delen is nabijheid. Bart Menten, verantwoordelijk voor de kantoren in Limburg en de Kempen en lid van het directiecomité: “Het is ook vanuit die visie dat we dit jaar de prijs voor De Kempenaar van ETION ondersteunen. De meeste banken sluiten vestigingen; wij openen nog bijkomende kantoren en er zitten er nog enkele in de pijplijn. In de vijftien kantoren van vandaag werken bankiers die uit de streek komen en die de gewoontes kennen. Die ‘local for local’-aanpak is essentieel. Zo hebben we al een tijd een kantoor in de Kempen om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de mensen uit de streek.”

Het netwerk

Delen is overtuigd van de kracht van het netwerk, waarbij cliënten hun ervaring delen met hun omgeving. “In dat kader organiseren we allerlei evenementen om de mensen uit de streek samen te brengen. Die mond-tot-mondreclame vormt de basis van een belangrijke instroom van nieuwe cliënten en vermogens. Daarnaast werken we ook nauw samen met de ondernemersbank Bank Van Breda. Beide zijn in handen van dezelfde aandeelhouders (Ackermans & van Haaren en de familie Delen). De ondernemers bouwen hun vermogen stelselmatig uit en vanaf een bepaalde drempel verhuizen ze hun portefeuille naar Delen”, zegt Bart Menten.

Teamwerk

CEO Michel Buysschaert van zijn kant beklemtoont dat bankiers van Delen in de eerste plaats aandacht moeten besteden aan de klanten en hun familiale situatie. “Zo kunnen ze de nodige informatie verzamelen om het juiste advies te geven. We zijn ervan overtuigd dat onze dienstverlening beter wordt door een intensieve samenwerking tussen onze bankiers, de analisten, de assistenten, enzovoort. We moedigen bijvoorbeeld aan dat twee bankiers tegelijk met een cliënt vergaderen, eventueel elk vanuit hun eigen specialisme. Daarom zijn we er erg beducht voor dat interne spanningen die samenwerking in het gedrang brengen. Om die reden is ons personeelsbeleid sterk gericht op teamwerk. Een aspect daarvan is dat we geen individuele bonussen toekennen. Die zijn te zeer gericht op de korte termijn en ze kunnen een interne concurrentie tussen medewerkers veroorzaken. Dat willen we niet, want dat kan de dienstverlening in gevaar brengen.”

Bank zonder bonus

Michel Buysschaert geeft zelf grif toe dat hij ook raar opkeek toen hij vier jaar geleden aan de slag ging na een carrière als corporate banker en M&A-specialist bij andere banken. “Ik had het nog nooit meegemaakt dat een bank geen bonussen voorziet. Dat was even wennen, maar nu zie ik er de noodzaak van in. Het heeft ook te maken met het segment waarin we werken. We bedienen particuliere cliënten gedurende hun hele leven. Een corporate banker bedient professionele klanten en heeft dat langetermijnperspectief gewoon niet.” In haar aanwervingsbeleid mikt de bank op mensen die de connectie met de cliënt opzoeken. Buysschaert: “We willen gepassioneerde en ambitieuze mensen die in de eerste plaats inzetten op de relatie met de cliënt. Dat is voor ons ook een KPI: bankiers moeten hun klanten jaarlijks meermaals ontmoeten, liefst bij ons op kantoor. We beoordelen medewerkers op hun klantencontacten en niet op het opgehaalde vermogen.”

Discretionair beheer

Die no-nonsense aanpak zit al van oudsher ingebakken in het dagelijkse management van de private bank. Huidig voorzitter van de raad van bestuur Jacques Delen heeft die nog ingevoerd toen hij de operationele leiding in handen had. Buysschaert: “De essentie van die aanpak is gericht op eenvoud. De bank focust in haar beleggingsstrategie op het zogenaamde discretionair beheer, waarbij onze analisten beslissen over investeringen. Dat stelt ons in staat om met een portefeuille van een 200-tal aandelen en een 1000-tal obligaties een uniforme beleggingsstrategie te volgen voor al onze klanten. Bij die dienstverlening over beleggingen hoort ook de estate planning van het vermogen. En die planning is net heel individueel en aangepast aan de specifieke situatie van de klant en zijn familie”, aldus Buysschaert.

Automatisering

Dat streven naar eenvoud wordt nog versterkt door een doorgedreven automatisering van de processen. Alle informatie over de klanten is volledig gedigitaliseerd. Dat maakt dat de estate planners ook meteen kunnen ingrijpen wanneer er zich plotse veranderingen voordoen in een familie. Delen investeert fors in de eigen informatica-afdeling. Daardoor werken er intussen meer IT’ers dan private bankiers.

Met die aanpak boekt Delen succes. De bank groeit gestaag, van 380 mensen in 2020 tot meer dan 600 nu voor wat de Belgische activiteiten betreft. “De markt voor private banken is al een tijdje stabiel, maar wij groeien nog met 6 tot 8 procent per jaar”, zegt Michel Buysschaert. Die markt consolideert in sneltempo en bestaat uit de gespecialiseerde afdelingen van de grootbanken en vestigingen van buitenlandse private banken. Delen is intussen zo goed als de enige overgebleven Belgische private bank, maar is wel de marktleider in het discretionaire beheer. De kleine spelers krijgen het moeilijk door de druk van steeds meer regulering en digitalisering. Een bank moet groot genoeg zijn om die kosten te kunnen dragen. Delen breidt intussen ook internationaal uit met nieuwe kantoren in Nederland. In Luxemburg, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk waren er al vestigingen.