In een familiebedrijf ben je nooit ‘klaar’

Elk van deze ‘familiale aandeelhouders’ neemt in verschillende mate uiteenlopende governance taken op: we zien een boeiende combinatie van rollen als ondernemer, manager, bestuurder, opvolger, investeerder, voorzitter, aandeelhouder, familielid, expert, adviseur… en natuurlijk is elke onderneming anders qua sector, maturiteit en dimensie. Ze beslisten vooraf om vooral dieper in te gaan op de specifieke dynamieken (en uitdagingen) voor familiebedrijven en de rol en invloed van externe bestuurders.

Vooraf geeft Alexandre Delen een boeiend portret van Delen Private Bank en Bank Van Breda. Hij benadrukt dat het bestuur van hun bankinstelling zeer sterk gereguleerd is en onderworpen aan een streng toezicht van de Nationale Bank. Bestuurlijk is er dus weinig marge om te personaliseren. De aandeelhoudende familie neemt vooraf altijd een eenstemmige beslissing en komt dan met een concreet voorstel dat de raad van bestuur kan bespreken. “We komen nooit met verschillende keuzes die een lange discussie zouden vergen. Dankzij ons grondig huiswerk en onze overlegdiscipline kan de ruim samengestelde raad van bestuur toch efficiënt blijven werken en het beleid actief challengen.”

Hoe worden de beruchte (intergenerationele) conflicten binnen de familie het best behandeld?

Je moet er natuurlijk alles aan doen om conflicten te vermijden: dat kan door duidelijke afspraken, de zaken openlijk durven bespreken, externe adviseurs inschakelen. Zeker bij delicate beslissingsmomenten zoek je best een externe procesbegeleider want vreemde ogen dwingen.

Valentine Deprez gaat daar op door: “Governance in familiebedrijven loopt op twee sporen: die  op familieniveau en die op bedrijfsniveau. Dit voelde ik zelf heel goed bij mijn toetreding vanuit de familie tot de raad van bestuur van Greenyard. Ik stond voor twee boeiende vragen: welke extra competenties, welke toegevoegde waarde heb ik als jonge vrouw te bieden aan de bestuurstafel van dit grote beursgenoteerde bedrijf? En wat wordt mijn nieuwe rol naar de familie?” Want hoewel ze technisch zeer goed voorbereid was, kwam ze in een voor haar totaal nieuwe situatie met een nieuwe rol terecht. Dankzij inspiratie van externe adviseurs en een netwerk van gelijkgestemde collega’s die ook in die situatie verkeerden kon ze bewust met die vraagstukken omgaan. Heel wat mogelijke conflicten werden hierdoor vermeden.

Ons panel vindt het evident dat er vooraf duidelijke spelregels bepaald zijn over het proces van de opvolging, dat iedereen weet waaraan zich te verwachten. Het viel zelfs op dat duidelijke formele afspraken en afzonderlijke structuren voor de familiale governance voor hen een vanzelfsprekendheid zijn. “Weliswaar met die flexibiliteit dat een en ander altijd bespreekbaar blijft als het niet meer ‘juist’ zou aanvoelen.” preciseert Alexandre Delen.

Laura Lannoo vult aan: “Freud zei dat liefde en werk de hoekstenen zijn van onze menselijkheid: je talent productief kunnen inzetten én positieve menselijke relaties zijn dus bepalend voor iemands welzijn. In een familiebedrijf komen die beide samen. Er staat dus veel op het spel. Dat vergroot het belang van het vertrouwen en het kunnen omgaan met andere meningen. Uit conflicten komen overigens vaak best wel goede oplossingen, als er een onderling vertrouwen heerst en constructieve discussies mogelijk zijn.”

Hoe worden opvolgingskwesties het best aangepakt of voorbereid?

Laura Lannoo herinnert eerst aan de drie belangrijkste aandachtspunten bij elke opvolging: “de juiste competenties, de persoonlijke attitude gelinkt aan de waarden en de bedrijfscultuur en tenslotte de persoonlijke, goed geïnformeerde ambitie.”

Anne-Sophie Delen geeft aan dat het een klassieke droom is van elke familie dat de waarden en het familiale DNA in het bedrijf over de generaties heen blijven bestaan. Waarom doen we wat we doen?  Wat zijn onze waarden, onze fundamenten  en onze maatschappelijke bestaansreden? Dat zijn essentiële kwesties en zeker geen softe materie.

We zien hier de verwachtingen van de ouders maar je hebt ook de wil van de betrokkenen. Alexandre Delen verwoordt het zo: “Zoals mijn vader Jacques vaak zegt: ‘Je doet wat je wilt, maar je werkt.’ Of dit nu binnen de familiecontext is of daarbuiten, de keuze ligt bij het familielid zelf, uiteraard rekening houdend met zijn competenties.”

Want opvolging gaat niet enkel over de leiding van het familiebedrijf. Ook in de raad van bestuur en op niveau van het aandeelhouderschap dient de opvolging goed te worden aangepakt. Het hele ecosysteem moet zich uiteindelijk aan de nieuwe situatie aanpassen.

Doordat samenwerken in families altijd op twee sporen loopt, komt hier dus een belangrijke emotionele component bij kijken. Governance en leiderschap zijn bovendien twee bijzonder emotionele processen. Goed zorg dragen voor emoties en ze ‘op’, in plaats van ‘onder’ de tafel te leggen verhoogt alleszins de slaagkansen om samen zowel op familiaal als op ondernemingsniveau goed te besturen. Dat is nooit evident omdat je naast een gezinsstructuur ook een totaal andere familiale bedrijfsstructuur kan hebben met andere percepties.

Ook voor de overdrager is de opvolging een belangrijk proces. Geregeld zien we dat de overdrager bestuursvoorzitter wordt. Het voorzitterschap is een volledig nieuwe rol die andere capaciteiten vergt met een heel andere insteek. Die overgang is voor de overdrager geen evidente stap en vergt discipline.

Valentine Deprez rondt hier af: “Een familiale bestuurder moet eigenlijk goed beseffen dat hij of zij niet per se is aangezocht op basis van een doorgedreven sectorkennis of een grote expertise of ervaring. Je bent er in eerste instantie om die familiale achtergrond en bedrijfsvisie, dat eigen DNA, voortdurend onder de aandacht te blijven brengen in het beleid. Je bent voor een stuk de bewaker van de  bedrijfsidentiteit ten overstaan van de externe bestuurders. Dat is veel belangrijker dan je op het eerste gezicht zou geloven.”

Welke unieke uitdagingen brengt het werken in of aan een familiebedrijf met zich mee?

“Iets wat hier misschien wat onderbelicht is, is het mogelijke conflict tussen traditie en innovatie.” zegt Nicolas Vyncke. “In een familiaal bedrijf is het belangrijk een evenwicht te vinden tussen traditie en vernieuwing.” Maar soms kan traditie veel ballast en extra kosten veroorzaken. Als je daar niet alert voor bent, kan de traditionele aanpak bepaalde inefficiënties creëren. Daardoor ontneem je eigenlijk mensen of middelen aan de onderneming want er zijn objectief betere alternatieven beschikbaar.   

Een jongere generatie mag daar gevoelig voor zijn. De traditionele aanpak kan op zich positief zijn maar is tegelijkertijd ook soms te verankerd of te weinig vernieuwend. Naarmate je groter en stabieler wordt, moet je als jonge generatie ook ruimte blijven vragen voor verantwoorde flexibiliteit, innovatie of modernisering. Evolutie moet altijd kunnen, zonder dat het revolutie wordt.

Dus een groeimindset is vaak te verkiezen boven een fixed mindset. Een ondernemende groei die jonge mensen kansen geeft, houdt onder meer in dat de oudere generatie zijn verwachtingen of dromen tijdig toetst met de voorstellen en ideeën van de jongere generatie. Dat kan eventueel zelfs via een aparte venture naast het bedrijf. Hierbij mogen ze ook fouten maken want al doende leert men.

Verder veroorzaken familie en bedrijf parallelle processen die je apart moet houden. Omdat de betrokken personen vaak dezelfde zijn, moet je hun verschillende rollen wel duidelijk scheiden. Dat blijft een moeilijke.

Hoeveel invloed hebben externe bestuurders in jullie familiebedrijf?

De antwoorden zijn hier zeer genuanceerd. Externe bestuurders zullen de onderneming stretchen, stappen vooruit doen zetten, ook door tijdig zwakheden zoals een ontoereikende organisatiestructuur open aan te kaarten. Ze wakkeren de ambitie aan en ondersteunen tegelijk de groei, ook door hun eigen netwerk open te stellen. Hun invloed is tweeërlei: gas geven of afremmen want soms moeten de plannen van de familie wat getemperd worden.

Een externe bestuurder moet de diverse zaken ook actief willen opvolgen, het familiaal management bij wijze van spreken aanspreken op hun beloften en engagementen. Dat gebeurt te weinig.

Maar ze zijn daar ook nuchter in. Michiel Odeurs: “Wij benoemen onze externe bestuurders maar voor een periode van 2 jaar. Wij zijn ervan overtuigd dat de invulling van een mandaat echt afhankelijk is van de concrete behoeften of trajecten van de onderneming.”

Omdat alles zo snel verandert en bestuursraden voortdurend toegevoegde waarde moeten blijven creëren, moet je de raad dus permanent blijven vernieuwen, via overlappende mandaten. Kortom, leg van bij het begin goed vast dat een extern mandaat eindig is en dat de raad zijn eigen samenstelling constant in vraag zal stellen.

Hoe ‘open’ moeten familiebedrijven zijn tegenover hun externe bestuurders?

De raad van bestuur van een familiebedrijf hoeft zeker geen expert te zijn in ‘family business advisory’; hij kan wel als klankbord dienen. Maar voor family governance zijn er andere experten.

Op het niveau van het bedrijf moet er volledige transparantie zijn, maar op niveau van de familie kan je dus zelf kiezen hoe open je bent. Want dat is geen verantwoordelijkheid voor de bestuurder. Een bekwame en discrete bestuurder kan desgewenst ook behulpzaam zijn bij de familiale governance. Het is een delicate kwestie van casuïstiek. Want welke bestuurlijk aandacht verdienen familiale spanningsvelden die toch ook een zekere impact hebben op de bedrijfsvoering?

Als CEO had Nicolas Vyncke steevast een goede band met zijn voorzitters. Als je de voorzitter goed vertrouwt en hij wat complementair is, kan je vaak bij hem terecht voor hulp. Want de eindverantwoordelijkheid dragen is soms zeer lastig.

Graag een praktijkvoorbeeld waar een externe bestuurder een cruciale bijdrage leverde?

Michiel Odeurs bevestigt graag dat de externe bestuurders van Group A echt een cruciale rol speelden naar professionalisering op het vlak van de financiële rapportering, de pricing, IT, organisatiestructuur enz.

Externe bestuurders kunnen zowel veranderingen zelf initiëren als daar toe adviseren. Nicolas Vyncke herinnert zich een adviseur die bij herhaling zijn ouders aanmaande om de opkomende generatie meer kansen te geven, iets wat zij voor zich uit bleven schuiven. “De aanwezigheid van externen bracht ook meer durf en ambitie aan tafel. Mijn ouders waren eerder geneigd om het status quo te koesteren. De externen deden ons de lat hoger leggen. We werden uitgedaagd op langere termijn te denken in een groeistrategie.”

Ter afronding: welke nieuwe inzichten of to do’s neem je vandaag mee?

Nicolas Vyncke: "Dit gesprek sterkt mijn overtuiging dat wij intern nog een weg af te leggen hebben op het vlak van professionalisering van ons bestuursorgaan en de voorbereiding van de opvolging naar de volgende generatie. Waarschijnlijk hebben wij inderdaad ook een charter nodig…”

Laura Lannoo weet dat dit gesprek bevestigde dat het in familiebedrijven belangrijk blijft om de verschillende “kamers” of niveaus goed van elkaar te onderscheiden. Je moet de onderlinge interactie en de aparte samenstelling goed in de gaten blijven houden: familiaal overleg, raad van bestuur, aandeelhoudersvergadering en management.

Anne-Sophie Delen vindt dat we moeten durven tijd en ruimte creëren om te blijven groeien en innoveren. “Dat is mijn grootste challenge, ik ben heel operationeel en moet meer ruimte creëren voor de fundamentele vragen: waar zijn we mee bezig? Wat drijft ons? Waarom doen we het zo en niet anders?”  

Michel Odeurs breekt nog een lans om ook in het familiaal bestuur meer aan zelfevaluatie te doen, te blijven streven naar de optimale wisselwerking tussen familie en raad van bestuur. Welke invloed moet de familie hebben in het bestuur, hoe bereidt de familie de bestuursvergaderingen voor?    

Valentine Deprez voelt zich aangesproken om net als bij Lannoo te werken aan een project om de eigen waarden en familiale bedrijfscultuur meer te benoemen en voor iedereen te verduidelijken, tot en met een visie op de maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Alexandre Delen vindt het belangrijk  om banden te onderhouden met andere familiebedrijven “zodat we van elkaar kunnen blijven leren.” Het is verrijkend om kennis en inzichten te kunnen delen met andere families, zodat we proactiever kunnen inspelen op nieuwe omstandigheden en projecten.